Dirigido a CEO´S, Líderes y RH´S.
El proceso de reclutamiento y selección de personal es básico en cualquier organización. Con el paso del tiempo ha tenido mejoras importantes. Se han diseñado diferentes técnicas y tecnologías para atraer al mejor talento posible. De ser un proceso básico, se ha convertido en toda una experiencia para los candidatos.
Sin embargo, a pesar de estos avances muchas de las empresas mexicanas aún no logran conseguir el éxito esperado. Su inversión en las mejoras no ha redituado como se esperaba.
Inclusive aquellas quienes aún no utilizan estas mejoras, desafortunadamente siguen siendo testigos de la alta rotación de personal, del gasto en miles y hasta millones de pesos que anualmente tienen por este concepto, y como consecuencia, no cuentan con el talento “ideal” para alcanzar sus objetivos.
Hay muchas variables que intervienen en el éxito para integrar talento a una compañía, sin embargo, existen dos que he podido identificar a lo largo de mi experiencia que me parecen fundamentales.
La primera de ellas es conseguir al candidato “ideal” que comparta la cultura de la organización y pueda adaptarse rápidamente y la segunda, identificar el enlace entre la gestión que ha tenido el candidato durante su trayectoria laboral y la gestión del líder al que le reportará.
La correlación entre el candidato, la cultura organizacional y/o corporativa y el enlace entre las gestiones del líderes y candidatos son claves.
Identificando la cultura organizacional como la manera en que se vive y emana la visión y misión de la empresa en todos sus niveles, y en todos sus integrantes, quienes además, imprimen su propia personalidad y sello a sus actividades.
De acuerdo al licenciado en Administración de Empresas, Rafael Guizar Montufar, en su libro Desarrollo Organizacional, principios y aplicaciones, estas acciones llegan a construir organizaciones rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras.
Entonces cuando una persona es reclutada debemos identificar si su aprendizaje y práctica previa está relacionada con la cultura de la empresa a la que se incorporará. Por ejemplo, si el candidato ha trabajado en compañías donde el trabajo en equipo es un pilar y se integra a una cultura rígida, con colaboradores que “se preocupan por su propio molino”, el colaborador se enfrentará a la frustración e inclusive a la decepción de la decisión que tomó de integrarse a un lugar donde no compagina.
Otro ejemplo seria cuando la cultura empresarial es conservadora y está interesada en romper paradigmas, pero ese interés, únicamente es por moda o porque debe hacerlo para nivelarse con su competencia en el mercado, o alguna otra razón superficial.
Sin un peso específico, se contrata a personal estratégico pero, al encontrar esa contradicción, el empleado no cumplirá con sus expectativas. Esto ocasionará frustración en ambas partes y la relación laboral concluirá pronto. El intento de alinear una estrategia real contra candidato ideal quedará en un intento fallido. De la misma forma, sucede con la otra variable: la alineación del líder (Dueño de la vacante) contra candidato ideal.
Pensemos en un escenario donde el candidato a la posición se encuentra dentro de los parámetros culturales necesarios para integrarse a la organización, hasta aquí todo es correcto, pero cuando revisamos la gestión de quien será su jefe contra la del candidato, no existe correlación.
La persona colaborará con un líder que gestiona desde el micro management, donde el control y seguimiento excesivo es la columna vertebral y esta gestión no es compartida por el candidato, ya que él consigue el logro de sus objetivos con la rendición de cuentas en tiempos determinados y lo único que necesitaría de su jefe es el acompañamiento y retroalimentación periódica.
Sobra decir que el fracaso también estará presente por las diferencias de gestión (cabe mencionar que una u otra gestión no es “mala” ni “buena” ya que para juzgarla necesitaríamos analizar otros factores). Además, no debemos olvidar que los líderes tienen su propia experiencia en liderar equipos, y aunque de alguna manera esta experiencia se adapta al integrarse a una cultura corporativa, su base de aprendizaje como líder no se modifica por completo e influye en la retención o desvinculación del colaborador.
Para atender las problemáticas anteriormente descritas, en la actualidad existen empresas de head hunting en México que realizan un proceso más profundo de selección, sin embargo, aún no lo es tanto y no son todas, porque al final no deja de ser un negocio.
Algunas solicitan “vivir la cultura” de su cliente para conocer a detalle los requerimientos de personal, pero aún con ello no necesariamente consiguen entender de manera adecuada lo que se necesita en el candidato solicitado.
Por otro lado, existen empresas que solo trabajan con el área de reclutamiento interno, pero aquí surge un inconveniente importante, la famosa “ceguera de taller” que no es otra cosa que las personas que realizan la actividad solo se enfocan en cubrir la vacante sin observar y considerar las variables que ya hemos mencionado, lo que les impide ser altamente efectivos en los procesos de selección.
¿Entonces qué hacer?
Además de contar con herramientas de modelos por competencias, herramientas tecnológicas construidas interna o adquiridas externamente, procesos efectivos de on boarding, entre otras, sugiero RE CONSTRUIR el área de reclutamiento interna que actualmente existe prácticamente en todas las organizaciones -puede estar compuesta desde una hasta X número de personas lo cual dependerá del tamaño de la compañía- con las siguientes características:
- Área fuerte y empoderada tanto por la Dirección General como por la Dirección de Recursos Humanos.
- Área que esté en permanente línea con los dueños de las vacantes y se convierta en asesor, facilitador y capacitador en todo lo relacionado al proceso.
- Área que viva la cultura corporativa y que también conozca la cultura de gestión de cada líder.
- Área que entienda la estrategia organizacional para que identifique el valor de cada posición (que no sean solo reclutadores).
- Área que conozca la operación del día a día para que pueda hacer una cirugía casi perfecta en la búsqueda del talento.
- Área que utilice los servicios de reclutamiento externos (si es el caso), y sea un embajador con cada proveedor teniendo el objetivo de hacer entender las necesidades de talento y juntos puedan cubrir las necesidades con altos estándares de calidad.
Las seis características que menciono, seguramente no son la receta perfecta y podríamos incluir algunas otras, pero al final no debemos perder de vista que la responsabilidad es mutua entre las compañías, las áreas de recursos humanos (reclutamiento, en este caso) y/o head hunting, el dueño de la vacante y el candidato, para que juntos consigamos tener una evolución y podamos convertirlo en una experiencia positiva y con costo – beneficio real para todas las partes involucradas.
