* ¿Las empresas establecidas deben incurrir en un proceso de transformación digital o deben volver a nacer digitalmente? He aquí el dilema.
Muchas compañías se embarcan en dispendiosos procesos de transformación digital sin considerar, desde el punto de vista estratégico, otras alternativas que podrían desarrollar. Por el contrario, otras compañías han tomado caminos alternos.
En los últimos años, hemos presenciado el desarrollo de nuevos puestos de trabajo y funciones en las organizaciones que van desde científico de datos hasta ejecutivos de transformación digital. Para muchas compañías el proceso de transformación digital se ha vuelto el nuevo “buzz word” (palabra de moda en los negocios) en el que deben participar para no ser considerados pasados de moda, pero que no conllevan una estrategia en sí, ni una manera clara de abordar el tema. Mientras que, para otras compañías, se trata de un asunto serio de supervivencia e incluso de transformación de su “core” de negocios y no solo de anticiparse al futuro, sino de definir el destino de su organización y en el mejor de los casos liderar el cambio en las industrias en las que participan.
En cualquiera de los casos, estas acciones obedecen a la disrupción que están sufriendo prácticamente todas las industrias, gracias a la aparición de nuevos modelos de negocios y tecnologías que alteran de manera sustancial las estructuras de competencia actuales, y al surgimiento de nuevos jugadores que logran generar valor hacia consumidores que buscan nuevas y mejores alternativas o que crecieron en un entorno digital y reclaman atención con productos y servicios digitales.
No se requiere ser experto en tecnología y negocios para comprender que casos como el de Rappi, Clara o Nubank que son la punta del iceberg de un nuevo grupo de emprendedores de base tecnológica que están transformando el panorama competitivo de la región. Tan solo, el caso de NuBank con más de 60 millones de usuarios alcanzados en tan solo 7 años de operación pone de manifiesto el poder de penetración que tienen los nuevos modelos de negocio y tecnologías al desplazar en número de clientes a bancos muy tradicionales como BBVA, ITAÚ, Banorte, Bancolombia y un sin número de otros que llevan 30, 50 o muchos más años de operaciones.
Este desafío al statu quo ha provocado que algunas compañías establecidas se cuestionen si un proceso de transformación digital es suficiente o deben ir varios pasos más allá, retarse de manera autocritica y plantearse la posibilidad de “nacer digital” –tal como lo hacen las startups– como una alternativa que permita no solo competir, sino tener un nuevo inicio despejado de estructuras mentales y organizacionales del pasado que les permita abrazar e incluso crear nuevos paradigmas.
Casos como el de Goldman Sachs, uno de los bancos más grandes a nivel mundial y con más de 150 años de operaciones, que en 2014 se planteó el dilema de la transformación versus nacer digital y decide lanzar Marcus como banco digital, integrando nuevos servicios y productos digitales con nuevos modelos de negocio que facilitan la adopción por parte del consumidor. En el caso de Latinoamérica, Banregio decide lanzar Hey Banco y Bancolombia hace lo mismo con Nequi.
Algunas de las ventajas comparativas entre un proceso de transformación versus nacer digital las mostramos en la siguiente tabla:
| Transformación Digital | Nacer Digital | |
| TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN | 4 A 5 AÑOS O MÁS | 1 A 2 AÑOS |
| eSTRUCTURA | INTEGRADA A IT | BASADA EN SKUNK WORKS |
| METODOLOGÍAS | ÁGILES | ÁGILES BASADAS EN INNOVACIÓN |
| POTENCIAL DE CRECIMIENTO | RENOVACIÓN ESTRATÉGICA – POCA OPORTUNIDAD DE ESCALAR | EXPONENCIAL |
No obstante, el dilema de la transformación versus nacer digital no es único para los bancos, ni tampoco implica que sea una decisión binaria, sino que plantea la posibilidad de un proceso dual en el que las organizaciones reconocen que deben digitalizar procesos, pero a la vez deben ser más agresivos y adoptar modelos innovadores de crecimiento acelerado. Incluso, compañías que nacieron digitales como Salesforce, Marcus y Amazon entre otras, refuerzan el lanzamiento de nuevos productos y servicios digitales a través de no solo de sus capacidades internas de desarrollo, sino también de adoptar nuevas perspectivas como el corporate venturing y el corporate venture capital o integrar business builders especializados en el desarrollo de nuevos negocios.
Luis Hernández Alburquerque esManaging Director & Founder en Scale Radical – Una compañía que desarrolla modelos de crecimiento y transformación basados en innovación, tecnología e inversiones de riesgo.
